اثر معجزه‌وار همدلی را دریابیم!

• به نقل از کتاب «چرا کار می‌کنیم؟» نوشته «بری شوارتز» برای درک معجزۀ همدلی در یک مجموعۀ تجاری، زیر عنوان «دور باطل به دور مطلوب»

… پاسخ عجولانه به فشارهای رقابتی -کاهش تعداد کارکنان، افزایش سرعت کارکنان و نظارت موشکافانه بر عملکرد آنان وضعیت را وخیم‌تر می‌کند، زیرا اثربخشی (و رضایتمندی) نیروی کار کاهش می‌یابد. بنابراین، دور باطلی ایجاد می‌شود و هرچه کارفرمایان تلاش می‌کنند بیشتر پیش بروند، بیشتر عقب می‌افتند. بالعکس، توجه به بهبود شرایط کار وضعیتی به وجود می‌آورد که می‌توان از آن تحت عنوان دور مطلوب یاد کرد. وقتی افراد دل‌بستگی و معنا را در کار حس می‌کنند، رفتن به محل کار برایشان شادی‌بخش خواهد بود و، همانگونه که باربارا فردریکسونِ روان‌شناس نشان داده است، افراد هنگامی که شادند، بهتر و هوشمندانه‌تر کار می‌کنند. اکثر تحقیقات فردریکسون در کتابش با عنوان مثبت‌گرایی خلاصه شده است و دیدگاه اصلی او این است که وقتی اشخاص در شرایط روحی مثبت هستند، فکرشان وسیع‌تر و خلاقانه‌تر است. آن‌ها در شرایطی هستند که، به قول فردریکسون، رابطه‌شان با دنیا در حالت “وسعت دادن و ساختن” قرار می‌گیرد. برعکس، وقتی در شرایط روحی منفی هستند، در حالت تدافعی چمباتمه می‌زنند و نگران‌اند از اینکه نکند کار اشتباهی کنند یا خطایی از آنها سر بزند. خطر دید ما را محدود می‌کند، اما وقتی‌که در خطر نیستیم و از کاری که می‌کنیم راضی هستیم، حالت روحی مثبت ما را قادر می‌سازد کار را بهتر انجام دهیم، که به نوبه خود احساس مثبت‌تری ایجاد می‌کند و درنتیجه باعث ارتقای بازدهی و غیره و غیره می‌شود. مثبت‌گرایی خودش را تقویت می‌کند و محیطی خلق می‌شود که در آن کار دائماً بهتر می‌شود و کارکنان دائماً از آنچه انجام می‌دهند رضایتمندی بیشتری حاصل می‌کنند. همه برنده‌اند: کارکنان، کارفرمایان، و مشتریان و مراجعان.

در خصوص نظریۀ نحوه عملکرد بازارهای رقابتی، خبر خوب این است که کار رضایت‌بخش در تمام سازمان‌ها و برای تمام کارمندان در دسترس است. نظریه بازار به ما می‌گوید هر معامله‌ای را می‌توان “جمع مثبت» نامید. به عبارت دیگر هم خریدار و هم فروشنده کالا یا خدمات از معامله سود می‌برند. به طور مثال، اگر من از خرید پیراهن نفعی نمی‌بردم، آن را نمی‌خریدم؛ و اگر شما از فروش پیراهن به من نفعی نمی‌بردید آن را نمی‌فروختید. بنابراین، از جنبه نظری، هر معامله‌ای برای هر دو طرف منافعی در بر خواهد داشت. این مفهوم «جمع مثبت” با ساختاری که در قمار است کاملاً متضاد است، زیرا هر دلاری که شخصی می‌برد در اصل دلاری است که شخص دیگری باخته. آنچه این منطق بازاری به ما می‌آموزد این است که، در عمل، هر کاری که افراد انجام می‌دهند، حتی به میزان اندک، باعث بهبود زندگی مشتریان خواهد شد؛ و معنای آن این است که، در عمل، هر کاری که افراد انجام می‌دهند می‌تواند معنادار باشد، منوط به اینکه صحیح و خوب انجام شود و به واسطه آن زندگی مشتریان بهتر شود.

می‌توانیم دور مطلوب را در داستان مارکت بسکت، که یک خواربارفروشی زنجیره‌ای در سرتاسر نیوانگلند است، به خوبی مشاهده کنیم. در سال ۱۹۱۷، دو مهاجر یونانی به نام‌های آتانازیوس و افروزینی دمولاس در شهر لول از ایالت ماساچوست یک مغازه کوچک خواربارفروشی باز کردند. به مرور، آن مغازه کوچک به تعداد زیادی مغازه‌های بزرگ مبدل شد که در کل نیوانگلند گسترش یافته و رهبری آنها به نسل بعدی منتقل شده بود. اگرچه این کسب‌وکار به رشد و رونق خود ادامه می‌داد، اما همیشه میان اعضای خانواده، که مالک و اداره‌کننده آن بودند، نوعی دلخوری وجود داشت. ادعاهای حقوقی و جنگ و دعوا برای سرپرستی بالا گرفت و اتهامات خرابکاری مطرح شد. درنهایت، سرپرستی به دو پسر عمو به نام‌های آرتور اس و آرتور تی. دمولاس سپرده شد. با این حال، آرتور تی. مدیرعامل شرکت بود و آرتور اس. بر روی بخش کوچکی از سرمایه کنترل داشت و درگیری ادامه پیدا کرد. اما، در تمام این مدت، سوپرمارکت زنجیره‌ای به رشد خود ادامه داد. مارکت بسکت در حال حاضر بیش از هفتاد فروشگاه و بیش از بیست‌هزار نیرو دارد.

با تمام این احوال، آرتور تی. این کسب‌وکار را به گونه‌ای اداره می‌کرد که انگار هنوز یک عملیات شخصی و خانوادگی است. به کارکنان پول خوبی پرداخت می‌شد و آن‌ها هم در سودآوری مشارکت داشتند. اما مهم‌تر اینکه آرتور تی. به آنها علاقه شخصی داشت، نام بسیاری از آن‌ها را می‌دانست و تلاش می‌کرد در مورد شرایط خانوادگی آن‌ها آگاه باشد. او و کارکنانش با مشتریان مانند قوموخویش خود رفتار می‌کردند، قیمت‌ها را پایین نگه می‌داشتند و محصولات سالم و باکیفیت بالا عرضه می‌کردند. مارکت بسکت حتی در سال ۲۰۰۸ و متعاقب بحران مالی آن سال، که زندگی بسیاری از مشتریان را تحت تأثیر قرار داده بود، در تمام شعباتش قیمت‌ها را چهار درصد کاهش داد. آرتو تی. اظهار داشت: “مشتریان ما بیش از ما به آن پول نیاز دارند.” کارکنان مارکت بسکت با ایثار، اشتیاق و روح تعاون کار می‌کردند و معتقد بودند کارشان مهم و قابل‌احترام است و این‌که در حال پیشبرد یک هدف مهم اجتماعی‌اند.

اما همه‌چیز به این خوبی باقی نماند: خصومت خانوادگی بالا گرفت و در ژوئیهٔ ۲۰۱۴ آرتورتی. اخراج شد. و سپس اتفاق جالبی رخ داد: بسیاری از کارکنان از حاضر شدن بر سر کار خودداری کردند. آن‌ها این‌کار را در شرایطی انجام دادند که می‌دانستند ممکن است اخراج شوند و بسیاری دیگر هم هستند که به دنبال کار می‌گردند و ممکن است جایگزین آن‌ها شوند. و مشتریان هم به آن‌ها پیوستند و به نوعی، خرید از فروشگاه را تحریم کردند. در اینجا چندین هزار نفر از طبقه کارگر به دفاع از یک میلیاردر برخاستند. قفسه‌ها خالی و خالی‌تر می‌شدند؛ فروشگاه‌ها به شهر ارواح تبدیل شده بودند. این داستان به مدت دو ماه ادامه پیدا کرد و آینده شرکت به‌شدت با خطر روبه رو شد. درنهایت آرتوتی. موافقت کرد سهم اقوام رقیب را بخرد و مجدداً مدیرعامل شد. پس از مراسم باشکوه، کارکنان به کارشان، مواد غذایی به قفسه‌ها و مشتریان به فروشگاه‌ها بازگشتند.

آرتور تی. در مصاحبه‌ای گفت: «ما تا آنجا که ممکن است سعی می‌کنیم کار را برای مشتریان ساده کنیم. ما قیمت‌ها را پایین و کیفیت را بالا نگه می‌داریم. ما فروشگاه‌ها را تمیز نگه می‌داریم و خدماتمان را با لبخند به مشتری ارائه می‌کنیم و اگر در انتهای روز به موفقیتی دست یابیم، آن را با تمام همکاران قسمت می‌کنیم.» هنگامی که در خصوص پشتیبانی وسیع کارکنان و مشتریان از او سؤال شد، اظهار داشت: “من فکر می‌کنم اشخاص بسیار زیادی به این موضوع واکنش نشان دادند، زیرا همه را تحت تأثیر قرار می‌داد. اگر در محل کار همه یکسان باشند و به افراد شخصیت بدهیم، آن‌ها با کمی شور بیشتر و کمی از خودگذشتگی بیشتر کار می‌کنند. من فکر می‌کنم این حرکت پیام شغلی مهمی برای دنیا بود.”

چرا داستان‌های این‌چنینی برای ما تا این حد جذاب‌اند؟ جذابیت آن‌ها به خاطر این است که باعث غافلگیری ما می‌شوند. ما اصلاً انتظار نداریم کارکنانی که کارهایی نظیر کنترل خروجی، داخل کیسه گذاشتن، چیدن قفسه‌ها، تحویل محصولات و یا توزیع آن‌ها را انجام می‌دهند – حتی زمانی که خودمان در چنین جایگاهی باشیم- این سطح ایثار و تعهد را به نمایش بگذارند. و نیز از کسانی که صاحب سوپر مارکت‌اند انتظار نداریم به جز سود به چیز دیگری فکر کنند. این سطح همدلی در محل کار دور از انتظار ماست. اما در مارکت بسکت این همدلی وجود دارد. چرا؟ و چرا اینگونه است که تعداد کمی از ما تجربه های این چنینی در حوزه کاریمان داریم؟